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Créer une filiale commerciale : un levier de croissance ?

Date de publication : 24.08.20

Gestion de sociétéAssociation

Laurent Simo

Les préoccupations de pérennité des ressources financières provenant des aides publiques (subventions et financements des contrats aidés) ainsi que la concurrence, qu’elles proviennent du secteur associatif ou commercial, sont au cœur des enjeux actuels. Celles-ci impliquent de profondes réflexions sur le modèle économique des associations et le développement de leurs activités. Face à ces nouveaux impératifs, les dirigeants restent souvent démunis devant les perspectives qui s’offrent à eux.

Les perspectives de développement : la création d’une filiale commerciale

Par principe, une association poursuit un but non lucratif, mais ceci ne l’empêche pas de développer ses activités et de porter de nouveaux projets afin de répondre aux besoins. Dès lors, différentes situations incitent une association à engager des activités complémentaires : faire face à une réduction des ressources, souhaiter occuper un terrain économique laissé vacant ou mal servi par le secteur marchand ou encore assumer une volonté d’accroissement de la structure. Le développement d’une activité lucrative autonome finançant les activités philanthropiques de l’association est une des réponses possibles face au frein de l’amoindrissement des financements. Cependant, l’exercice d’une activité lucrative au sein d’une association répond à des exigences juridiques et fiscales strictes. En effet, un manque d’appréhension fiscale peut avoir des conséquences lourdes et engendrer l’effet inverse de celui attendu.

Les freins à la croissance

Dans la perspective de développement de nouvelles activités, l’association peut faire face à plusieurs freins :

  • la dépendance aux subventions : leur baisse ou leur stagnation rendent complexe le financement de nouveaux projets. De plus, ces restrictions budgétaires étant également appliquées aux activités existantes, il devient de plus en plus difficile de générer la capacité d’autofinancement nécessaire à un lancement autonome de nouvelles actions ;
  • des financements privés (dons ou mécénat) très sollicités : les associations orientent leur recherche de financement auprès des entreprises et des particuliers pour faire face à leurs besoins financiers. On constate ainsi un effet de « sur-sollicitation » qui limite les possibilités d’obtenir des ressources significatives provenant de financements privés ;
  • les implications fiscales : le régime fiscal applicable est parfois perçu comme incompatible avec le modèle associatif ou source de complexités administratives.

Ainsi, certains dirigeants associatifs limitent la portée de leurs activités lucratives pour ne pas dépasser les seuils fiscaux (montant des produits perçus au titre des activités lucratives accessoires inférieur à 72 000 € pour 2020). Dès lors que l’association a décidé de son développement, la mise en place d’une stratégie pertinente débute par une analyse détaillée des activités et des compétences.

Le diagnostic

Une analyse externe sous un format des cinq forces de Porter peut être adaptée aux associations afin de déterminer le niveau concurrentiel d’une activité :

  • Le pouvoir de négociation des financeurs / usagers
  • Le pouvoir de négociation des fournisseurs/salariés
  • La menace des produits ou services de substitution
  • La menace de nouveaux acteurs potentiels
  • L’intensité de la concurrence

La mise en place d’une analyse interne par opportunités/menaces permet de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau de chaque activité.

Enfin, une cartographie des compétences existantes ou en cours de développement au sein de l’association déterminera ses atouts « concurrentiels » et sa capacité à accroître sa position ou déployer de nouvelles actions. La combinaison de ces analyses permet d’établir les priorités autour de trois questions : quelles activités ne sont pas stratégiques ou n’ont pas de réel potentiel ? quelles actions existantes méritent d’être développées ? quels nouveaux projets en phase avec l’objet et les compétences de l’association se situent sur un marché porteur ou à forte valeur ajoutée ? Dans le cas où une de ses activités se situe sur un marché potentiellement concurrentiel et de nature à être soumis aux impôts commerciaux, alors l’association devra déterminer si elle souhaite mener à bien celle-ci dans le giron existant de l’organisation (via une sectorisation) ou par la création d’une structure indépendante (via une filialisation).

A lire : Fondations et fonds de dotation, qui arrête les comptes ? Qui les approuve ?

Créer une filiale commerciale ou une activité sectorisée

Le possible assujettissement aux impôts commerciaux doit être évalué sur l’activité à développer. Dans la négative, l’association aura tout intérêt à développer cette activité en interne sauf si celle-ci apparaît contradictoire à son objet social ou à son image. Dans l’affirmative, la réflexion portera sur les capacités de croissance de l’activité et la place qu’elle sera en mesure de prendre au sein de l’ensemble des actions de l’association.

La sectorisation

L’association peut conserver son caractère non lucratif dans son ensemble à condition que la part des activités non lucratives demeure prépondérante et que les opérations lucratives et non lucratives soient aisément dissociables. Dans le cas contraire, les impôts commerciaux s’appliqueront sur la totalité de l’association. Ainsi, dès lors que la croissance attendue est forte, la sectorisation présente des limites.

La filialisation

Elle revient à créer une filiale commerciale détenue par l’association à laquelle est affectée l’activité souhaitée. Dès lors que sa croissance pourrait remettre en cause le caractère non lucratif de l’association, cette solution doit être privilégiée. En outre, la création d’une filiale commerciale présente d’autres avantages indéniables. En effet, l’objet de la société sera clairement déterminé et identifié, il ne portera pas à confusion avec celui de l’association. Par ailleurs, les moyens et ressources seront affectés de manière précise, ils seront limités à la société. De plus, il sera possible de chercher des modes de financement identifiés (banques, apports d’autres structures…). Enfin, le mode de gouvernance sera spécifique et adapté en conséquence.

Former un groupe associatif

Le groupe associatif apparaît comme un ensemble de structures juridiquement indépendantes les unes des autres mais en fait soumises à une unité de décision économique. Sa constitution permet l’implantation sur de nouveaux marchés, l’optimisation du financement ou encore la diversification des activités. Lors de la création d’une filiale, l’association choisira au préalable la nature de la société. L’association qui souhaite rester « seul maître à bord » adoptera la forme de l’entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée puisqu’une seule personne morale peut constituer une telle entreprise à condition de désigner un gérant de la société, personne physique. Une société par actions (SAS) peut être constituée d’un associé unique et est une forme privilégiée de création de filiale, dès lors qu’un développement significatif est attendu. L’association devra choisir si celle-ci est mise en place seule, avec des personnes physiques ou d’autres personnes morales. L’association associée unique peut être désignée comme le dirigeant de la SAS. Le groupe associatif pourra être créé avec une ou plusieurs filiales commerciales, mais aussi dans l’objectif d‘une externalisation de son patrimoine au sein d’une SCI ou un fonds de dotation, ce dernier pouvant aussi constituer une stratégie de développement pour capter de nouvelles sources de financement, mécénat ou donations.

Création d’une filiale commerciale : les points de vigilance

Lorsque des relations privilégiées entre l’association et la filiale sont caractérisées, l’ensemble des activités du groupe est lucratif, sans possibilité de sectorisation. Dès lors, l’association est passible des impôts commerciaux sans pouvoir bénéficier de la franchise. En outre, la soumission aux impôts d’une activité filialisée peut engendrer des opportunités fiscales (suppression de la taxe sur les salaires…), qu’il convient d’évaluer face aux éventuelles menaces (perte du mécénat ou de subventions). Enfin, la création d’une filiale implique une réflexion stratégique en matière de gouvernance et de responsabilité.
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A propos de L’auteur

Laurent Simo

Expert-comptable et commissaire aux comptes, Associé

Laurent est associé au sein du cabinet In Extenso, il est responsable régional du département Économie Sociale et Associations pour
In Extenso Auvergne Rhône-Alpes.

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