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Conseils pour assurer la pérennité d’une association

Date de publication : 03.09.20

Association

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Laurent Simo

La perspective d’une dégradation de la situation financière de l’association demeure au cœur des préoccupations de ses dirigeants. Le paysage associatif a fortement évolué avec son lot de défaillances, de regroupements parfois contraints et de difficultés à renforcer ses fonds propres. Comment assurer la pérennité d’une association ? Tours d’horizon.

Ainsi, face à la menace sur la pérennité de leurs actions, un grand nombre d’associations a engagé des mesures de recherche de nouvelles ressources et le développement du crowdfunding en est un symbole. Cependant, au-delà de la recherche de nouveaux fonds, c’est bien une approche globale qui doit être menée afin de détecter les risques et prévenir, bien en amont, de potentielles difficultés financières.

L’environnement de l’association

Le premier facteur qui peut peser, à moyen et long terme, sur les finances de l’association est la bonne prise en compte de l’évolution de son environnement. La mutation des modalités de financement public est toujours présente. Outre les phénomènes de changement des sphères de compétences et d’interlocuteurs (intercommunalité, agglomérations), on observe également une diminution progressive des crédits ainsi que le passage d’une politique de subventionnement à celle de commande publique. Dans tous les cas, seule une bonne appréhension des mécanismes permet d’initier les adaptations internes nécessaires.

Une seconde évolution plus difficile à identifier concerne l’émergence d’initiatives citoyennes nouvelles et diffuses dont la représentation ne s’effectue plus à travers les structures « habituelles » (associations, syndicats, etc.). Ces tendances révèlent des malaises sociaux dont l’expression n’a pas été suffisamment perçue en amont et pour lesquels les réseaux sociaux ont permis une diffusion large et instantanée. Ceci doit conduire le secteur associatif à s’interroger davantage sur la manière de structurer ce type de mouvement spontané au risque de perdre sa légitimité à représenter les initiatives citoyennes.

Sur un plan économique, on constate que des structures commerciales s’intéressent désormais de près à des activités autrefois dévolues aux associations et que, corrélativement, ces dernières tendent à développer des prestations à vocation commerciale. Ce resserrement des pratiques bouleverse le paysage : qui aurait pensé, il y a quelques années, que La Poste initierait des services à la personne et d’aide à domicile ?

Ainsi, la définition claire de la stratégie de l’association et sa déclinaison en projet associatif demeurent un point clé pour se situer dans l’environnement et ses potentielles évolutions. Mais cela ne suffit pas. Il est également nécessaire de pouvoir s’assurer que la structure est en mesure de recueillir les attentes et les besoins futurs de ses usagers, de participer à des initiatives communes (entre associations, à la demande des collectivités ou de sociétés). Dans ce contexte, la présence de bénévoles provenant de divers horizons et l’arrivée de nouvelles personnes au conseil d’administration constitueront un point essentiel à l’adaptation de la stratégie.

Prévenir les difficultés financières de l’association suppose la mise en place en amont de réflexions stratégiques et de leviers d’action.

Le rôle des dirigeants bénévoles

Alors que les principales études démontrent que le bénévolat associatif est toujours très important et en progression, beaucoup d’associations expriment de réelles difficultés à renouveler leurs bénévoles « exécutifs », c’est-à-dire ceux qui exercent des fonctions importantes au sein des instances dirigeantes (président, trésorier, secrétaire, etc.). Les problématiques de temps et de niveau de professionnalisme exigé par ces fonctions constituent un frein à de nouveaux recrutements. Dans les structures de taille significative (secteur médico-social, par exemple), l’âge moyen de ces dirigeants augmente le plus souvent et conduit à une réelle interrogation sur la capacité d’assurer leur renouvellement.

Une politique du bénévolat doit être mise en œuvre : déterminer les méthodes de « recrutement » de nouveaux bénévoles, les propositions pour les former et les préparer à leurs nouvelles fonctions, tout en respectant le délicat équilibre entre leur implication et le travail opérationnel des salariés. C’est, en effet, un élément auquel il convient d’accorder l’attention nécessaire. Comment valoriser et impliquer les bénévoles du conseil d’administration dans leur rôle de direction sans empiéter sur les missions des salariés ? Cet aspect demeure sensible dès lors qu’il s’agit des fonctions comptables et financières. Il faut cadrer le pilotage budgétaire sans que celui-ci se sclérose dans un fonctionnement inopérant.

Par conséquent, la meilleure solution est encore de déterminer en amont l’organisation par :

  • la définition du cadre de travail des salariés et de leurs niveaux de délégation ;
  • la répartition des rôles et des pouvoirs entre bénévoles de la gouvernance et vis-à-vis des salariés par des fiches de délégation précises ;
  • la mise en place d’un planning annuel des réunions d’instance, de leurs attributions (décisions abordées en bureau, conseil d’administration, assemblée générale) et des documents de synthèse corrélatifs.
Assurer la pérennité de l’association

Les incertitudes de l’emploi salarié

Pour la plupart des associations, l’emploi salarié représente le poste le plus important de leur budget. Dès lors que des formes d’aides à l‘emploi disparaissent ou que des tensions salariales voient le jour, les impacts financiers sont quasi immédiats. Les associations sont fortement touchées par des difficultés à recruter ou à pérenniser les emplois et certains secteurs sont exposés à de fortes tensions de recrutement face à l’étendue des besoins ou la concurrence du secteur marchand : aides à domicile, animateurs, encadrants, aides-soignants, etc.

De plus, les aléas des sources de financement ou le recours important aux emplois à temps partiel fragilisent le recrutement dans un environnement généralisé de changement de plus en plus fréquent d’employeur. Pour éviter les ruptures de services et leurs conséquences financières, des pistes d’optimisation sont possibles :

  • valoriser l’action associative et ses valeurs d’engagement pour motiver les candidats ;
  • proposer des perspectives d’évolution, des compléments de formation et la mise en avant des compétences ;
  • se préparer au turn-over des salariés par des écrits, des positionnements précis sur les tâches et des procédures fiables ;
  • identifier les fonctions clés afin de les pérenniser au mieux

A lire : Comment préparer l’après-crise du coronavirus : intérêt de la redéfinition des statuts de l’association

Le contrôle interne

L’existence de procédures de contrôle interne au sein d’une association revêt parfois la forme d’un serpent de mer car celles-ci sont souvent perçues comme le propre des grandes sociétés ou organisations. Et pourtant, cette maîtrise des opérations à risques demeure essentielle pour prévenir les difficultés et améliorer les actions. Les priorités du contrôle interne ont évolué.

Désormais, la bonne appréhension des cycles informatisés apparaît comme une notion clé. Que ce soit en termes de cybercriminalité, de manipulation de données personnelles (RGPD) ou de sécurisation des moyens de paiement, des risques nouveaux apparaissent.

L’association peut avoir recours à des prestataires externes pour la conseiller sur la rédaction de procédures clés, simples et adaptées à l’organisation. Elle peut aussi nommer, au sein de son conseil d’administration, une personne dont la responsabilité sera d’apporter son avis sur les procédures existantes et de proposer des évolutions. L’intérêt principal est d’obtenir un avis neutre et « naïf » pour se réinterroger régulièrement sur sa capacité d’adaptation.

Assurer la pérennité d’une association : zoom sur les indicateurs de gestion

Dès lors qu’on évoque la prévention des difficultés financières, la question de l’existence d’indicateurs de gestion se pose. Pour une raison simple, la carence d’indicateurs fragilise la pérennité car elle ne permet pas la détection des problèmes et de leur source. Dans ce cadre, le pragmatisme doit primer. Comment permettre à la gouvernance de juger régulièrement de la santé financière de l’association au moyen de quelques informations synthétiques ? Lorsque ces indicateurs peuvent de plus être utilisés pour les besoins des tiers (banque, financeurs,…), le pari est gagné.

Un point de vigilance toutefois, cette identification des tendances doit rester mesurable et cohérente. La multiplication des tableaux est inutile car c’est bien le croisement entre les indicateurs financiers et les éléments d’activités qui permettra la compréhension de l’existant. Enfin, ceux-ci ne doivent pas servir uniquement à l’observation, mais bien à l’interprétation de manière à prendre des décisions sereines et adaptées qui seront mesurées dans le temps.

Les équilibres de trésorerie

Une association peut avoir des fonds propres positifs, des résultats excédentaires et, pourtant, faire face à des difficultés de trésorerie chroniques. Ces besoins en fonds de roulement, issus le plus souvent de décalages de versements des fonds publics, sont renforcés par la nécessité des paiements mensuels des salaires et charges sociales.

Or, une carence de trésorerie, même ponctuelle, peut signifier un arrêt immédiat des activités. Ce qui paraît une évidence est pourtant l’une des premières causes de défaillance des associations. Le prévisionnel de trésorerie est l’outil essentiel pour anticiper les périodes les plus délicates en communiquant en amont avec sa banque pour trouver des solutions à moyen terme.

De bonnes pratiques simples et efficaces peuvent être mises en place en termes d’anticipation des entrées de ressources, par exemple : – pour l’encaissement des soldes de subventions, produire au plus tôt les informations nécessaires, sans attendre les derniers délais ; – pour les cotisations et les prestations, les solliciter au plus tôt et organiser le mécanisme de relance.

Le maître mot de la prévention des difficultés financières est l’anticipation. Dès lors que l’association est déjà en difficulté, les actions à court terme sont impératives et les réflexions stratégiques ne peuvent plus se développer. A contrario, dès lors que la structure aura effectué des analyses en amont et identifié tous les leviers d’action en cas de difficultés, elle pourra les actionner selon le degré d’urgence et de résultats immédiats attendus. Que ce soit grâce à des conseils extérieurs, des bénévoles avertis ou des dispositifs d’accompagnement, une cartographie constituera toujours un outil positif pour l’avenir.
Gestion de la pérennité de son association

Maîtriser son exploitation : les clés de la pérennité d’une association

Afin de maîtriser ses activités, l’association doit identifier les leviers possibles sur son exploitation. Le principe est de pouvoir activer rapidement des choix en cas de besoins.

Les ressources

En termes de financements publics, la question repose sur le niveau de relation avec les financeurs. Il convient d’imaginer les éventuelles aides exceptionnelles que l’association serait en mesure de solliciter. Il s’agit également de clarifier le positionnement de l’association comme étant ou non un partenaire potentiel pour l’expérimentation de nouveaux projets.

Concernant ses ressources propres, la structure est-elle en mesure d’augmenter sa politique tarifaire en comparaison avec ce qui est fait par ailleurs ? Cette interrogation porte à la fois sur le niveau des cotisations et sur les prestations proposées. Sur la recherche de mécénat et de dons, la question est récurrente pour capter de nouvelles ressources. Cependant, il est nécessaire d’évaluer si la structure a les moyens et les projets adéquats pour mener des actions dynamiques de recherches de fonds, notamment pour des souscriptions exceptionnelles.

A lire : Associations : pensez à déclarer les honoraires, commissions et rémunérations versées

La maîtrise des coûts

L’optimisation des coûts est une préoccupation permanente. Pourtant, certains leviers peuvent être explorés :

  • Sur les coûts récurrents : les contrats permanents doivent être régulièrement réinterrogés. Que ce soit en matière de téléphonie, d’assurance, de maintenance, d’abonnements, il est fréquent d’observer des conditions obsolètes ou inadaptées au fonctionnement de l’association.
  • Sur la possibilité de coûts « évités » : une des facultés des associations d’intérêt général est de pouvoir faire financer par d’autres les coûts qu’elles supportent. La recherche de mécénat en nature en contrepartie d’une valorisation de l’action peut permettre de diminuer des coûts permanents ou ponctuels. La mise en place de reçus pour abandon de frais des bénévoles en lieu et place de remboursements de frais peut également être envisagée.
  • Sur les moyens de mutualisation : la réflexion doit porter sur les coûts qui peuvent potentiellement être mis en commun avec d’autres associations ou partenaires. Il est légitime de vouloir conserver son indépendance, mais aussi impératif d’identifier ce qui pourrait être mutualisé. En termes d’emplois, de locaux, de moyens informatiques, les initiatives sont nombreuses pour optimiser les moyens. Encore faut-il être prêt et surtout identifier ce qui relève d’une compétence exclusive de l’association et ce qui semble pouvoir être partagé avec d’autres.

Les risques fiscaux et sociaux

Parmi les coûts exceptionnels pouvant compromettre la continuité de l’activité, le risque social revêt une importance particulière. Celui-ci doit faire l’objet d’une analyse précise, notamment sur :

  • la bonne application de la convention collective : les activités associatives regorgent de conventions collectives complexes (valeur de point, déroulement de carrière, grilles de postes, etc.) ;
  • les risques de redressements ;
  • les contentieux prud’homaux ;
  • le coût des départs à la retraite : parfois mal appréhendé, le versement de l’indemnité de fin de carrière lors du départ à la retraite peut provoquer des coûts et décaissements importants, surtout lorsque la pyramide des âges est uniforme.

Enfin, les associations s’investissent davantage pour proposer des activités lucratives afin d’accroître leurs ressources, et les différences apparaissent moins marquées entre le secteur marchand et non marchand. Il est alors nécessaire d’apprécier les conséquences fiscales du développement de ce type d’activités. En effet, l’essentiel est de ne pas subir un risque fiscal mais de le démystifier en adaptant ses activités en fonction des choix stratégiques :

  • développer des activités fiscalisées : sectorisation ?
  • créer une structure dédiée à des activités rémunératrices : filialisation ?
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A propos de L’auteur

Laurent Simo

Expert-comptable et commissaire aux comptes, Associé

Laurent est associé au sein du cabinet In Extenso, il est responsable régional du département Économie Sociale et Associations.

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