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Le pacte d’associés : 15 questions/réponses pour sécuriser vos relations entre associés
Date de publication : 07.10.26
Un pacte d’associés a souvent la réputation d’un document que l’on rédige par réflexe, en même temps que les statuts, sans vraiment s’y attarder. C’est pourtant l’un des seuls outils qui permettent d’organiser à l’avance ce que les statuts ne peuvent pas, ou ne veulent pas, rendre public : la répartition réelle du pouvoir entre associés, les règles de rémunération, les conditions d’entrée d’un investisseur ou d’un collaborateur, et surtout ce qui se passera le jour où un désaccord, un départ ou un décès viendra bousculer l’équilibre initial.
Beaucoup de dirigeants en mesurent l’utilité trop tard, au moment précis où ils en auraient eu besoin : un conflit de gouvernance entre associés à parts égales, l’arrivée d’un fonds d’investissement minoritaire, ou le départ d’un salarié associé qui refuse de céder ses titres. Cette FAQ répond aux 15 questions qui reviennent le plus souvent sur le sujet : la différence entre statuts et pacte, son contenu minimum, sa durée, la répartition des parts et des rémunérations, l’entrée de collaborateurs au capital, les mécanismes de sortie et de résolution des conflits, la transmission de l’entreprise, le sort des titres en cas de décès, et les erreurs qui coûtent le plus cher à la rédaction.
Quelle est la différence entre les statuts et le pacte d’associés, et dans quels cas précis faut-il y recourir ?
En théorie, presque tout ce qui figure dans un pacte pourrait être inséré dans les statuts, surtout en SAS. La vraie question n’est donc pas ce qui est possible, mais où il est opportun de loger chaque règle.
Les statuts sont l’acte de naissance de la société : ils organisent la personne morale (forme, capital, objet social, règles de majorité), sont déposés au greffe, publiés, et s’imposent à tous, y compris dans une certaine mesure aux tiers. Cette force a un prix : ils sont rigides (toute modification suppose une assemblée, des formalités, parfois l’unanimité) et publics, donc consultables par n’importe qui.
Le pacte d’associés est un contrat de droit commun entre associés choisis, avec la même force obligatoire qu’un contrat classique, mais deux atouts majeurs : la souplesse (il se modifie par un simple avenant) et la confidentialité (il n’est pas publié). Son revers : il ne lie que ses signataires, et un acquéreur qui n’y a pas adhéré ne pourra pas toujours se le voir opposer.
En pratique, la répartition se fait ainsi :
– Dans les statuts : tout ce qui doit être opposable à tous, y compris aux futurs associés (organes, grandes règles de majorité, agrément, exclusion, nullité des cessions).
– Dans le pacte : tout ce qui reste personnel, évolutif ou sensible (non-concurrence, exclusivité, modalités de calcul d’un prix, mode de résolution des conflits).
Beaucoup de praticiens adoptent un double étage : une base claire dans les statuts pour la sécurité juridique, et un niveau de détail supplémentaire dans le pacte pour la finesse et la confidentialité.
Quant au moment d’y recourir, il est conseillé dès que plusieurs associés souhaitent organiser leur relation plus précisément : anticiper les difficultés plutôt que les subir, encadrer la gouvernance, sécuriser les décisions, fixer à l’avance les règles applicables en cas d’entrée, de sortie ou de cession, ou encore rééquilibrer les rapports entre majoritaires et minoritaires. On ne rédige pas un pacte parce que les associés sont en conflit : on le rédige justement lorsqu’ils s’entendent bien, pour prévoir les règles applicables si un désaccord survient.
Quels sont les piliers d’un pacte d’associés et quel est son contenu minimum ?
Un pacte d’associés est un contrat fait sur mesure : il n’est pas obligatoire d’y insérer toutes les clauses possibles, certains pactes ne traitant que d’un point précis, comme la distribution des dividendes.
On distingue toutefois 4 grands piliers :
– La gouvernance : qui décide quoi et comment. Le pacte peut prévoir qu’au-delà d’un certain montant, une décision devra passer en comité stratégique, nécessiter l’accord de tel associé, ou ouvrir un droit d’information renforcé ou un droit de veto sur des sujets précis (changement d’activité, cession d’un outil industriel).
– Le contrôle du capital : qui peut entrer, qui peut sortir, et dans quelles conditions. On y retrouve les clauses d’agrément, de préemption entre associés, et éventuellement d’inaliénabilité, toujours limitées dans le temps et justifiées par un intérêt sérieux.
– Les clauses de sortie : elles organisent les événements qui conduisent un associé à quitter la société (retraite, sortie d’un fonds d’investissement minoritaire, départ d’un salarié associé).
– La protection de la relation : clauses de loyauté renforcée, d’information, de confidentialité, de non-concurrence, clauses pénales en cas de violation du pacte, modes de règlement des différends (médiation, conciliation, arbitrage). C’est souvent ce qu’on oublie au début, quand tout le monde s’entend bien, et qu’on regrette lorsque les relations se dégradent.
Le contenu minimum d’un pacte peut se résumer ainsi : identifier clairement qui est lié par le pacte et sur quels titres ; fixer une durée et un régime de fin ; organiser l’entrée et la sortie du capital avec un minimum de prix ou un mécanisme de prix ; prévoir au moins une procédure de règlement des différends.
Exemple illustratif, dans une PME à 3 associés : en gouvernance, toute dépense au-delà d’un certain montant devra être validée par 2 associés sur 3; en contrôle du capital, toute cession devra être proposée d’abord aux autres associés, qui disposeront d’un mois pour se positionner, et une exclusion pour faute grave ou concurrence entraînera un rachat des titres avec une décote de 30 %; en protection de la relation, une clause de non-concurrence empêchera un associé sortant de démarcher la clientèle pendant 2 ans, sous peine d’une clause pénale.
Le pacte d’associés a-t-il une durée déterminée, ou est-il valable à vie si aucune date de fin n’est mentionnée ? À quelles clauses s’applique la nouvelle jurisprudence sur les pactes conclus pour la durée de vie de la société ?
Comme tout contrat, un pacte d’associés est soit à durée déterminée, soit à durée indéterminée : trois cas de figure se présentent en pratique.
– Le pacte ne prévoit aucun terme ni référence à la durée de la société : il s’agit d’un contrat à durée indéterminée, résiliable unilatéralement par les parties selon les modalités convenues, avec un délai de prévenance.
– Le pacte est conclu pour la durée de la société (souvent 99 ans dans les statuts). La question s’est posée de savoir si cela ne constituait pas un engagement perpétuel, interdit en droit. La Cour de cassation a tranché : un pacte calé sur la durée de la société n’est pas un engagement perpétuel, mais un contrat à durée déterminée dont la durée est celle de la société. Il ne peut donc pas être résilié unilatéralement au seul motif que cette durée serait longue, sauf à obtenir l’unanimité des signataires pour le renégocier avant son terme.
– Le pacte prévoit une durée déterminée expresse, plus courte (5 ans, 10 ans…), renouvelable ou non. À l’échéance, soit un renouvellement automatique est prévu, soit les parties sont invitées à renégocier un nouveau pacte.
Ce cas de figure (pacte calé sur la durée de la société) se rencontre souvent dans les pactes familiaux, qui paraissent rassurants à leur signature mais peuvent être contestés par des héritiers qui, au fil des générations, souhaiteraient s’en dégager. La jurisprudence confirme qu’ils ne peuvent pas le résilier unilatéralement avant son terme, précisément parce que cette durée n’est pas assimilée à un engagement perpétuel.
Sur la portée de cette jurisprudence : la durée retenue pour le pacte s’applique en principe à l’ensemble de ses stipulations, mais certaines clauses peuvent avoir une durée de vie propre, plus courte. C’est notamment le cas de la clause d’inaliénabilité, qui ne peut légalement dépasser une certaine durée (classiquement 10 ans, renouvelable si elle protège véritablement un projet commun) : elle ne pourra donc jamais être calée sur la durée de vie de la société.
Comment définir la répartition des parts entre associés : selon les apports en capital, le temps consacré, ou autre chose ?
La question à trancher est simple à formuler : qui a combien, et qui a les pouvoirs ? La loi n’impose aucun ratio mathématique entre celui qui apporte les fonds, celui qui apporte une technologie, du temps ou un réseau.
Sa seule limite : ne pas basculer dans la clause léonine, c’est-à-dire une clause qui accorderait tous les bénéfices à un associé (ou une catégorie d’associés) et ferait porter toute la perte sur un autre.
En pratique, la première question à se poser est celle du risque pris par chacun : qui quitte un CDI pour se consacrer à temps plein au projet, qui apporte l’essentiel des fonds, qui apporte un réseau clé ? Il n’est pas nécessaire d’aligner tout le monde à parts égales (50/50 ou 1/3-1/3-1/3), ce qui crée souvent un blocage des décisions. On peut jouer sur la quantité de titres, mais aussi sur leur qualité (actions ordinaires ou de préférence, droit de vote, droit au dividende) et sur la rémunération des fonctions (salaire, bonus, intéressement).
Exemple donné en illustration : une start-up à 3 associés (un fondateur technique à temps plein, un profil commercial et un investisseur apportant des fonds) répartit 60 % du capital pour le fondateur, 20 % pour le commercial et 20 % pour l’investisseur; le pacte prévoit ensuite pour le commercial une rémunération fixe et variable, et pour l’investisseur des droits renforcés sur certaines décisions. Cela permet d’éviter à la fois le blocage et l’injustice quant aux moyens apportés à la société.
Est-il possible de rémunérer les associés différemment selon les tâches effectuées ?
Oui, à condition de bien séparer ce qui relève du capital de ce qui relève du travail.
D’un côté, ce que les associés touchent parce qu’ils sont associés (dividendes, plus-values, actions de préférence) doit rester lié à la détention du capital et à la répartition prévue entre tous. De l’autre, ce qu’ils touchent parce qu’ils travaillent pour la société (rémunération de mandat social pour un président ou un gérant, salaire dans le cadre d’un contrat de travail, ou rémunération de prestations via une autre société) peut légitimement varier selon les fonctions exercées.
Le pacte d’associés organise entre eux qui fait quoi et comment il sera rémunéré, mais ce sont les décisions sociales et les contrats qui rendent ces rémunérations juridiquement effectives.
Exemple : dans une SAS à 3 associés détenant chacun un tiers du capital, l’un devient président et perçoit une rémunération au titre de son mandat, un autre est salarié avec un contrat de travail et une rémunération fixe plus variable, et le troisième ne perçoit aucune rémunération de travail mais bénéficie des mêmes droits aux dividendes que les deux autres.
Trois limites doivent être respectées :
– Ne pas utiliser la rémunération de travail pour capter l’essentiel des bénéfices au détriment des autres associés, au risque d’une requalification en distribution occulte ou d’un abus de majorité.
– Ne pas prévoir de clause léonine qui priverait durablement un associé de ses droits aux bénéfices.
S’assurer que les rémunérations fixées restent cohérentes avec le marché et le rôle réellement exercé, sous peine de contestation par l’administration pour rémunération excessive ou acte anormal de gestion.
En pratique, il faut documenter les fonctions, voter clairement les montants (fixe et variable), respecter la procédure des conventions réglementées lorsqu’un associé a un contrat de travail, et garder une logique d’intérêt social lors de la fixation des rémunérations.
Comment intégrer des collaborateurs au capital de la société via un pacte ?
Avant toute chose, il faut clarifier l’objectif poursuivi : fidéliser des collaborateurs, répondre à une nécessité opérationnelle, ou préparer à terme une cession de l’entreprise.
Le pacte est l’outil qui va organiser un chemin d’entrée dans la société, encadrer la place d’associé de ces collaborateurs, et prévoir leur sortie. Il faut d’abord déterminer qui associer (un manager appelé à rester bras droit du fondateur n’est pas traité comme un salarié plus junior) et avec quels droits : certains auront des droits politiques renforcés, d’autres un simple intéressement économique sans rôle de gouvernance.
Deux grandes options d’organisation :
– Intégrer les collaborateurs un par un, en tant qu’associés indépendants.
– Les regrouper au sein d’une holding dédiée, qui devient elle-même associée de la société opérationnelle, avec son propre pacte interne entre salariés. Cette holding peut aussi servir de véhicule de reprise de l’entreprise. C’est souvent dans ce cadre que se met en place un management package (actions, options, BSPCE, actions gratuites) qui permet aux dirigeants et managers clés de bénéficier d’une partie de la plus-value future de l’entreprise.
D’autres montages existent, comme les fonds communs de placement en entreprise ou les plans d’épargne en entreprise (les salariés y sont alors porteurs de parts d’un fonds, sans être directement associés), ou des structures juridiques plus inclusives comme les SCOP.
Une fois le « qui » et le « comment » déterminés, l’accès au capital peut se faire par augmentation de capital réservée (avec des prix préférentiels sous conditions de présence ou de performance), par cession de titres classiques, ou par exercice d’options.
Il faut aussi veiller à protéger l’équilibre du tour de table, pour que l’entrée de collaborateurs ne désorganise pas le contrôle de la société : clauses de non-dilution pour les fondateurs, limitation des droits de vote pour les collaborateurs entrants.
Enfin, la gestion des départs se prépare dès l’entrée, avec des clauses liant souvent la qualité d’associé à la qualité de salarié (good leaver / bad leaver), et des conditions de liquidité pour rassurer les collaborateurs et éviter qu’ils ne se sentent bloqués dans la société.
Comment anticiper la transmission de l’entreprise à des salariés grâce au pacte d’associés ?
La transmission aux salariés est l’un des objectifs qui peut motiver leur intégration progressive au capital, évoquée à la question précédente.
Le pacte met en scène à l’avance cette transmission, à travers un véhicule de reprise organisant les modalités d’entrée progressive au capital : augmentation de capital réservée aux salariés (ou à leur holding dédiée), formules de valorisation, actions gratuites, BSPCE ou options.
Il est aussi possible de stipuler des droits de priorité au profit des salariés, sous forme de pactes de préférence ou de droits de première offre, avant toute ouverture du capital à des tiers en cas de cession par les fondateurs.
Dans toute opération de transmission, le point le plus sensible reste presque toujours la valorisation de l’entreprise : ses modalités doivent être anticipées avec un soin particulier.
Est-il possible d’obliger un associé à vendre ses parts lorsqu’il cesse ses fonctions de salarié ? Quels sont les points de vigilance ?
Oui : les juges admettent qu’un salarié associé s’engage à céder ses titres lorsqu’il perd sa qualité de salarié, que ce soit par démission, licenciement ou mise à la retraite.
Cet engagement, distinct du contrat de travail, doit figurer dans le pacte d’associés et s’inscrire dans un équilibre contractuel global. Plusieurs points de vigilance s’imposent :
– Le risque de requalification en sanction pécuniaire (prohibée), si la clause financière de sortie prévoit une décote ou un rachat forcé qui viserait à punir un comportement fautif du salarié. Il faut donc éviter de restreindre cette clause à la seule rupture pour faute disciplinaire ou faute grave, au risque d’une disproportion manifeste.
– Le risque de contestation au titre du déséquilibre significatif ou des vices du consentement, notamment si le pacte est analysé comme un contrat d’adhésion auquel les salariés n’auraient pas réellement participé.
– Le risque fiscal et social : plus le montage lie étroitement les droits sur le capital et la fonction de salarié, plus l’administration fiscale et l’URSSAF peuvent requalifier le gain réalisé lors de la cession des titres en complément de rémunération imposable, avec les charges sociales correspondantes.
Pour être valables, ces clauses doivent donc rester contractuelles et équilibrées, ne pas revêtir un caractère punitif, apparaître comme réellement négociées, et être maîtrisées sur le plan fiscal.
Quelles précautions prendre lorsqu’on rédige un pacte avec un fonds d’investissement minoritaire ?
Un minoritaire peut être une personne physique, une société ou un fonds d’investissement : les précautions à prendre sont similaires, mais les clauses négociées avec un fonds sont généralement plus exigeantes et stratégiques.
Deux options se présentent pour organiser la gouvernance : accorder au minoritaire un pourcentage de capital qui lui permet de bloquer toutes les décisions (très protecteur pour lui, mais potentiellement paralysant pour la société), ou, solution la plus courante, conserver des majorités simples dans les statuts et construire dans le pacte des droits de veto ciblés sur certaines décisions (cessions, niveau d’endettement, modification de l’objet ou de l’activité).
La précaution principale est de ne pas accorder trop de droits de veto : ils doivent rester limités aux décisions structurantes de la société, pour ne pas bloquer la prise de décision et le fonctionnement courant. On y ajoute souvent un droit d’information renforcé (reporting régulier, présentation des comptes) pour limiter la suspicion et les conflits entre majoritaires et minoritaires.
Le pacte doit surtout organiser la sortie du minoritaire, avec deux clauses classiques :
– La clause de sortie volontaire : lorsque le majoritaire reçoit une offre de vente de ses titres, le minoritaire peut se prévaloir de cette offre pour vendre les siens au même prix et selon les mêmes conditions.
– La clause de sortie obligatoire : lorsque l’acquéreur souhaite la totalité des titres de la société, le majoritaire entraîne le minoritaire dans la vente.
Pour ces deux clauses, il est essentiel de préciser clairement le seuil de déclenchement (par exemple à partir de 70 % des titres cédés, ou de la totalité) et la méthode de détermination du prix. Enfin, des mécanismes de rachat à prix déterminé ou déterminable peuvent être prévus en cas de conflit ou de départ d’un fondateur, afin d’éviter toute clause léonine déguisée.
Quels sont les paramètres à considérer si un associé demande une minorité de blocage ?
Une minorité de blocage permet à un ou plusieurs associés minoritaires d’empêcher, par leur vote, l’adoption d’une décision en assemblée, sans pour autant pouvoir imposer leur propre choix.
Le premier paramètre à considérer est le seuil applicable, qui dépend de la forme sociale et du type de décision : dans une SARL, il est fixé à 25 % des parts plus une voix pour les sociétés constituées avant août 2005, et à un tiers plus une voix dans les autres cas ; dans une SA, les modifications statutaires exigent une majorité des deux tiers, ce qui crée de fait une minorité de blocage légale à hauteur d’un tiers plus une voix (article L. 225-96 du Code de commerce).
Le deuxième paramètre est la distinction entre minorité de blocage légale (elle résulte directement de la loi et s’impose à tous) et minorité de blocage conventionnelle, créée par les statuts ou un pacte d’associés, qui peut prévoir des seuils plus protecteurs ou étendre le blocage à des décisions de gestion stratégique non visées par la loi (approbation du budget annuel, lancement de nouveaux produits, entrée sur de nouveaux marchés, investissements au-delà d’un certain montant).
Le troisième paramètre est l’équilibre à trouver entre protection du minoritaire et risque de paralysie de la société : un droit de blocage trop étendu peut bloquer des décisions nécessaires à la vie de la société, ce qui expose l’associé qui en abuse au risque d’être poursuivi pour abus de minorité si son refus n’est pas justifié par un intérêt légitime.
Enfin, certains pactes limitent ce risque de blocage prolongé en prévoyant des clauses d’extinction du droit de blocage après une période déterminée ou lorsque la participation du minoritaire descend sous un certain seuil, ou encore des mécanismes de résolution des conflits destinés à éviter la paralysie tout en préservant les intérêts légitimes des parties.
Comment gérer un désaccord entre associés : quels mécanismes le pacte peut-il prévoir ? Comment prévoir la séparation entre associés : quelles clauses encadrent la sortie ?
Pour gérer un désaccord, le pacte peut prévoir plusieurs mécanismes gradués, du plus amiable au plus radical.
– La clause de médiation, par laquelle les associés s’engagent à tenter une résolution amiable avant toute action en justice.
– La clause compromissoire, qui confie les litiges à un tribunal arbitral plutôt qu’aux juridictions étatiques.
– La clause de « buy or sell » (aussi appelée clause américaine, texane ou shotgun), destinée à débloquer une situation de mésentente durable, en particulier entre associés à parts égales : un associé propose de racheter les titres de l’autre à un prix qu’il fixe, et celui qui reçoit l’offre doit soit l’accepter, soit racheter à son tour les titres du premier au même prix. Ce mécanisme symétrique est validé par la jurisprudence sur le fondement de l’article 1591 du Code civil, dans la mesure où le prix n’est pas fixé unilatéralement.
En dernier recours, et à défaut de solution contractuelle, une mésentente grave et durable entre associés qui paralyse le fonctionnement de la société peut justifier une dissolution judiciaire pour justes motifs, sur le fondement de l’article 1844-7, 5° du Code civil.
Pour organiser la séparation entre associés, plusieurs clauses de sortie viennent compléter ces mécanismes de résolution des désaccords.
– La clause de sortie conjointe (tag along), qui permet à un associé minoritaire de vendre ses titres en même temps qu’un majoritaire, aux mêmes conditions.
– La clause de sortie forcée (drag along), qui oblige le minoritaire à céder ses titres si le majoritaire trouve un acquéreur pour la totalité du capital.
– Les clauses de préemption et d’agrément, qui encadrent l’entrée de tout nouvel acquéreur.
Des mécanismes de rachat automatique des parts en cas de décès, d’invalidité ou de rupture d’une relation personnelle entre co-fondateurs, ainsi que des clauses de non-concurrence adaptées à la réalité du secteur d’activité.
Dans tous les cas, ces clauses doivent lister de manière précise les événements qui déclenchent leur mise en œuvre : un simple « désaccord » reste trop vague et source de nouveaux litiges.
Que peut prévoir le pacte d’associés en cas de décès d’un associé ?
Par défaut, si rien n’est stipulé ni dans les statuts ni dans le pacte, le principe est celui d’une transmission automatique des titres aux héritiers, qui peuvent alors prétendre à la qualité d’associé.
Cette situation n’est pas toujours souhaitable pour les associés survivants, qui doivent alors composer avec des héritiers qu’ils n’avaient pas nécessairement choisis. C’est là tout l’intérêt d’anticiper la question, généralement au travers de deux types de clauses, que l’on retrouve souvent dans les statuts et que le pacte vient compléter :
– La clause d’agrément, qui prévoit qu’en cas de décès d’un associé, ses héritiers devront passer le cap de l’agrément : la société décide de les accepter ou non, et à quelles conditions ils entrent s’ils sont agréés.
– La clause de rachat automatique, lorsque les associés ne souhaitent pas, par principe, poursuivre la société avec les héritiers. La société continue alors uniquement avec les associés survivants, à charge d’organiser le rachat des titres des héritiers : une clause d’évaluation des titres doit être prévue, dans le respect des droits minimum des héritiers, et à défaut de précision, on peut se référer à la clause dite « à dire d’expert » pour fixer le prix de rachat.
Ces clauses figurent le plus souvent dans les statuts, mais le pacte permet d’en conserver la partie la plus sensible (notamment les modalités techniques de rachat et de valorisation des titres) confidentielle.
Quels sont les points souvent oubliés à la rédaction, mais qui posent problème par la suite ?
Plusieurs points reviennent régulièrement parmi les erreurs constatées à la rédaction d’un pacte d’associés.
– Le manque de communication en amont entre associés : de nombreux pactes sont rédigés sans que les fondateurs n’aient réellement évoqué leurs attentes, leurs doutes ou leurs frustrations, ce qui laisse des non-dits qui ressurgissent plus tard, une fois la situation dégradée.
– L’utilisation d’un modèle générique sans accompagnement par un avocat, qui génère souvent des clauses contradictoires entre elles, voire en contradiction avec les statuts.
– Une clause de non-concurrence rédigée sans contrepartie financière, ce qui la rend inapplicable.
L’absence de mécanisme de valorisation des titres clairement défini, alors que son absence est une source fréquente de litiges longs et coûteux lors d’une cession ou d’un départ.
– Un trop grand nombre de décisions soumises à l’unanimité, qui finit par bloquer le fonctionnement courant de la société.
– L’absence de clause d’adhésion obligatoire pour tout nouvel entrant au capital, qui n’est alors pas automatiquement lié par le pacte s’il ne l’a pas signé.
– Le report de la rédaction du pacte jusqu’à ce qu’un conflit éclate, alors qu’il doit au contraire être rédigé en amont, lorsque la relation entre associés est encore sereine.
– L’absence de distinction entre good leaver et bad leaver, ou de calendrier de vesting, pour organiser différemment le départ d’un associé selon les circonstances de son départ.
À propos de L'auteur
Juan Garcia
Avocat associé
Juan Garcia est avocat en droit des sociétés, transmission d’entreprises, droit commercial et droit de la consommation au Barreau de Lille. Il est également Vice-Président d’In Extenso Avocats.
Hilmer Faucheux
Juriste
Docteur en droit privé, Hilmer Faucheux accompagne depuis plusieurs années les entrepreneurs de la région orléanaise en droit des sociétés, droit commercial et, plus largement, en droit des affaires.
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