La préparation de l’entreprise et de son cédant à la cession est cruciale

La première étape est certainement la préparation psychologique du cédant car rien ne se fera sans qu’il soit moteur et trop de « cédants potentiels » qui entrent dans le processus de cession de leur entreprise ne sont en fait pas du tout prêts eux-mêmes, le plus souvent parce qu’il leur manque un véritable projet pour l’après-cession. Or, la stratégie et le comportement de l’entreprise (qui n’est faite que d’humain) évolue avec l’âge de son dirigeant. Le plus souvent, les performances en pâtissent du fait d’une aversion croissante au risque et donc à l’investissement.

Le chef d’entreprise doit donc avant toute chose bâtir son projet personnel afin de devenir réellement moteur dans le processus. L’entreprise elle-même doit être préparée et, là encore, le facteur humain est au centre de la démarche : pour être bien valorisée, l’entreprise doit être structurée. Le chef d’entreprise doit être entouré de personnes compétentes et responsabilisées, facteur clé de succès pour la passation de pouvoir à un repreneur.

L’entreprise doit avoir une stratégie et pas seulement vivre au jour le jour. Sa vraie valeur est dans son potentiel et le repreneur devra bâtir un business plan. Le cédant doit donc pouvoir lui fournir des éléments sérieux. L’entreprise est-elle dépendante d’un client trop important ? A-t-elle plusieurs domaines d’activité ? Quels sont ses facteurs-clés de succès ? Qui sont vraiment ses concurrents ? Comment se situe-t-elle dans sa chaîne de valeur ? A quels marchés peut-elle prétendre ?

La performance financière doit être lisible. L’idéal est évidemment d’avoir un résultat d’exploitation régulier permettant une valorisation aisée. A défaut, il conviendra d’avoir une analyse claire des causes d’irrégularité du résultat. A ce titre, il va de soi que l’impact des variations de stocks, des travaux en cours et des provisions sera particulièrement examiné par les conseils du repreneur.

Si le bilan comporte des biens immobiliers ou des actifs ne contribuant pas à l’activité cédée, une réorganisation juridique sera généralement nécessaire. La question du respect des différentes obligations de l’entreprise (urbanisme, sécurité incendie, accessibilité, droit du travail, participation des salariés, etc.) est également cruciale car elle a un impact significatif sur la rentabilité.

Le cédant devra se faire accompagner pour définir la valeur de l’entreprise. Celle-ci est forcément objective car conditionnée par la rentabilité de l’entreprise, son endettement ou sa trésorerie nette et les indications que nous donne le marché sur les transactions comparables. Nombre de transactions ne peuvent pas avoir lieu car cette valeur n’est pas comprise par le dirigeant, voire pas formulée par les personnes qui l’entourent.

Enfin, le schéma juridique et fiscal de la cession devra être arrêté et géré dans le temps en fonction des caractéristiques de l’opération (départ en retraite, réinvestissement, contexte familial, gestion de l’immobilier, possibilité d’un complément de prix, durée et forme de l’accompagnement, enjeux d’ISF, etc.).

Le cédant devra donc, d’une part, dégager du temps pour répondre à ces différents impératifs et, d’autre part,  accepter d’être conseillé, pour l’évaluation de l’entreprise, la gestion du processus qui conduira à la cession et la présentation de repreneurs. Cela signifie une véritable évolution personnelle et du temps, ce qui constitue souvent un véritable frein, le dirigeant ne parvenant pas à se dégager de son quotidien.

Cet enjeu de la motivation et de la disponibilité du dirigeant véritablement cédant par opposition avec la situation trop souvent constatée du dirigeant débordé qui n’arrive pas à entrer dans le processus de cession est corroborée par les faits : nous accompagnons aujourd’hui autant de reprises de sociétés dont le cédant a moins de 55 ans que de cas où le cédant a plus de 60 ans. La population des cédants potentiels tend donc à vieillir sans être préparée, ce qui rend les transmissions plus difficiles.