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Le « Restructuring » ou comment anticiper les difficultés de mon entreprise

Date de publication : 27.08.20

FiscalitéGestion de sociétéJuridiqueArtisan - commerçant - TPEPME

Philippe BLANDIN

La COVID est un exemple flagrant de ces chocs qui viennent déstabiliser les entreprises et les organisations. De plus ou moins grande intensité les impacts de ces turbulences vont affecter la performance de l’entreprise.

Tous ces traumatismes ne sont pourtant pas aussi brutaux. Certains événements vont être plus diffus mais vont cependant avoir des conséquences pour lesquelles l’entreprise n’est pas, ou mal, préparée à les éviter ou les absorber. Difficilement identifiables ils peuvent néanmoins provoquer des dommages qui vont rapidement créer des difficultés voire provoquer des défaillances.

Le « Restructuring » est une des réponses à apporter pour prévenir des conséquences irréversibles et permettre à l’entreprise de mettre en œuvre sereinement sa résilience.

Le « Restructuring » c’est quoi ?

Sous ce vocable anglophone (faute d’équivalent français entièrement satisfaisant : restructuration ou plan de retournement) on regroupe des missions d’accompagnement dans le cadre des entreprises en difficulté. Le prisme est large (il n’est pas borné juridiquement ou scientifiquement) mais commence en amont des procédures collectives et peut, selon les cabinets, s’y étendre.

Il va mettre en relation le dirigeant, en recherche de solutions et d’expertise, avec des équipes de spécialistes (consultants, experts-comptables, avocats…). Ce recours à des ressources externes vient souvent du fait que l’on a épuisé toutes celles disponibles en interne.

Le Dirigeant doit recourir à un Restructuring car il est isolé (il ne peut pas tout dire sans déclencher des réactions incontrôlables) et sous une pression intenable (quels choix effectuer ? risques d’erreurs ? Responsabilité…).

Les enjeux se définissent et s’affinent logiquement avec les « décideurs », propriétaires, actionnaires et autres dirigeants. Ces interventions ont globalement pour objet de :

  • Préserver la personne morale de l’entreprise
  • Revenir à une situation rentable et pérenne de son activité
  • Eviter les risques qui pèsent sur le dirigeant, les actionnaires et leur patrimoine

Des « signaux faibles » à prendre en compte au plus tôt

Il y a de nombreux éléments à prendre en compte dans une opération de Restructuring. Au premier rang de ceux-ci le sentiment que quelque chose ne tourne pas rond. En effet, sans être nécessairement un grand adepte de l’intuition, un dirigeant saura se rendre compte que le fonctionnement de l’entreprise ne se passe pas comme prévu. Je qualifierais plutôt cela de facteur d’expérience qui fait que les quelques anomalies, sans sauter aux yeux, donnent en se cumulant une impression globale de gêne.

Plus concrètement, les indicateurs et autres tableaux de bord doivent nous alerter. Et si vous n’avez pas encore mis en place lesdits indicateurs, il convient de solliciter régulièrement votre expert-comptable pour déterminer si les choses sont bien en phase.

Je soulignerai cependant deux points majeurs :

  • La diminution ou bien la stagnation du chiffre d’affaires ; brutale elle sera évidente, plus progressive il faut bien l’identifier et comprendre si elle est durable ou conjoncturelle ;
  • Une trésorerie fortement dégradée ; en prenant bien garde à ne pas confondre la vraie trésorerie (c’est-à-dire des disponibilités) de flux financiers conditionnés (principalement l’affacturage) ; cela suppose donc une analyse fine du Besoin en Fonds de Roulement et de sa couverture.
Restructuring : Des « signaux faibles » à prendre en compte au plus tôt

La boîte à outil du Restructuring

Communication / Fédérer

Il est essentiel de communiquer… avec un discours réfléchi, cohérent et efficace. En effet il n’y a rien de pire que l’absence d’information pour enflammer les esprits, imaginer le pire… et détruire la confiance.

La confiance dans l’entreprise est la valeur fondamentale pour lui permettre de dépasser ses difficultés. Son absence démobilisera les équipes et désorganisera la production. Elle entraînera également une réaction de repli des fournisseurs, clients et financeurs : ils seront plus prompts à exiger des garanties ou supprimer des facilités qui auront un effet accélérateur des handicaps rencontrés.

Il faut fédérer les équipes et les parties prenantes autour d’un projet de Restructuring qui, par essence, donne une perspective, là où la gestion des difficultés ne fait que limiter des risques.

Opérations

« The show must go on » ! Il est essentiel que les opérations (qui ne sont pas toujours au cœur des problématiques rencontrées) continuent. Le flux approvisionnement / production / ventes doit être assuré, sans quoi il est peut-être temps de passer directement à une procédure amiable ou collective.

Pour être maintenue, l’activité nécessite la mise en œuvre d’une organisation, spécifique au Restructuring, à même de gérer TOUTES les relations avec les parties prenantes : fournisseurs, collaborateurs et clients. Chiffre d’affaires constant et profitabilité suffisante permettront à l’entreprise de se maintenir sur le marché.

Au-delà de la simple continuité, il doit y avoir de plus une véritable amélioration des opérations : meilleure productivité pour une hausse de la rentabilité. Celles-ci doivent être tangibles afin d’appuyer un discours visant à conforter toutes les parties prenantes dans la confiance portée à l’entreprise.

Finances

Au cœur des problèmes on trouve toujours la trésorerie, car pour toute entreprise : « cash is king », l’argent est roi. Une trésorerie insuffisante peut expliquer une mauvaise performance, tout comme sa réciproque ; l’un peut précéder l’autre, mais le cercle vicieux entraîne toujours les deux.

Il convient donc d’étudier finement les causes racines à l’aide, entre autres analyses, d’un audit financier, afin de s’assurer des disponibilités de trésorerie à court terme et leurs caractéristiques. Il faut éviter la Cessation des Paiements.

Sans rentrer dans les détails, il est essentiel de revoir les tableaux de bords (s’ils existent) ou bien d’en mettre en place et de se focaliser sur les ratios et leurs évolutions passées ou projetées. Bien souvent le facteur prépondérant sera celui de la couverture des besoins par des ressources suffisantes à moins d’un an.

Stratégie

Il peut paraître étonnant d’aborder ce thème si tard dans la réflexion d’un Restructuring. C’est cependant bel et bien grâce à la compréhension des enjeux financiers et des leviers possibles que les scenarii de retournement vont pouvoir être définis. En fonction des impasses de trésorerie, on va adapter la stratégie pour éviter la Cessation des Paiements.

Il faut se recentrer sur les produits et services :

  • pour lesquels on peut s’approvisionner… et donc dont on peut assurer la fourniture
  • qui présentent des caractéristiques de marges suffisantes pour contribuer au maintien des échéances financières

Sur cette base, et en s’appuyant sur les conclusions de l’audit financier, il faut rédiger un Plan d’Action. Les actions doivent être SMART : Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalisables et Temporellement définies.

Il faut garder à l’esprit que les réductions de coûts (quelle que soit leur assiette) sont des « fusils à un coup » dont l’efficacité est souvent limitée face aux causes racines et dont les effets délétères peuvent être dommageables sur les affaires et le climat social…

A lire : Entreprise en difficulté : le point sur les procédures collectives (COVID-19)

Et si ça ne fonctionne pas ?

Dans ce cas, il ne faut pas tarder à passer à d’autres mesures que sont les procédures amiables ou collectives. Elles sont adaptées car elles permettent de répondre au juste temps à des problématiques qui ne peuvent se résoudre sans recours à des tiers : obtenir des délais avec ses créanciers, se mettre sous la protection d’une procédure, etc.

Il convient de ne pas voir ce recours comme un constat d’échec mais bel et bien comme un choix avisé de management. Ce n’est pas systématiquement une mauvaise gestion qui entraîne ces difficultés, mais bien souvent un ensemble de facteurs conjoncturels et structurels, dont la combinaison se traduit par un besoin de recours à des mesures dépassant les capacités internes de l’entreprise.

Mieux vaut prévenir que guérir

Derrière une terminologie anglo-saxonne qui peut en inquiéter certains, le Restructuring n’est jamais que le déploiement d’une méthodologie éprouvée par des experts.

Cependant, il ne s’agit pas d’appliquer quelques « recettes toutes faites », mais bien de construire des solutions adaptées à la réalité de l’entreprise et adoptées par le Dirigeant comme étant déployables par lui et ses équipes.

Dans le monde des affaires comme ailleurs, la meilleure approche reste encore de se prémunir plutôt que d’avoir à réagir en urgence. Ainsi, quelques bonnes pratiques permettront de gérer en amont la manifestation des difficultés :

  • Mettre en place une Gestion des Risques
  • Suivre son activité via des Tableaux de bord adaptés
  • Avoir recours à un renforcement de ses financements, voire procéder à une Levée de Fonds
  • Des outils et actions à mettre en œuvre
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A propos de L’auteur

Philippe BLANDIN

Responsable des activités de conseil

Philippe accompagne les entreprises dans leur croissance. Il est spécialisé en Finance, Stratégie et Gouvernance chez In Extenso.

 

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